Incertidumbre, complejidad y conflicto

No hay nada más cierto que la duda. Aunque a ratos nos asalta la ansiedad, hemos medio aceptado ya que nuestras nuevas certezas son la incertidumbre, la complejidad y el conflicto. En la política y en la vida. En el ejercicio periódico -y saludable- de observar la realidad y extraer de ella conclusiones, aprendizajes, hemos ido desgranando año tras año cómo iban virando los núcleos de toma de decisión y cómo tenían que virar también con ello las estrategias de los grupos de interés que querían influir legítimamente en las decisiones públicas. En esa observación casi de prismático hemos sido testigo de la ruptura con fragmentos entre la política y el poder¹, de una transformación del poder oligárquico en micropoderes² y, sin trascendencias, hemos sido testigo del fin de las mayorías absolutas, de una vuelta al parlamentarismo -menos inglés, eso sí, y más infotaining– en detrimento del Ejecutivo y de un intento de desplazamiento del eje derecha-izquierda por el de nuevo-viejo. Y hemos sido testigos de esto último sin cansarnos demasiado porque todo ha ocurrido, aparentemente, muy rápido. En España, por ejemplo, bastaron tres elecciones -muy juntas entre sí- para que así fuera.

Entre las principales repercusiones de todo este movimiento se encuentra el descrédito de la política y la desconfianza a las instituciones que una parte muy significativa de los ciudadanos y de las empresas ha desarrollado. En el ámbito empresarial, sobre todo en sectores como el de la economía digital, esa desconfianza viene dada por tiempos de espera que trascienden el normal-lento de un proceso legislativo al uso, necesario para definir las reglas del juego de los operadores en un territorio. De forma que se condena a las empresas a operar en busca y captura (asumiendo el riesgo de operar sin reglas del juego o con reglas difusas), amenazadas (asistiendo impotentes a la llegada de nuevos actores que compiten asimétricamente en su mismo sector) o a morir (por inanición). Vivimos en sociedades alegales, porque para una parte muy sustancial de lo que nos ocurre no hay regulación creada, y, lo que es peor, tampoco hay visión política.

Hemos hecho del arte de ir tirando (muddling through) el eje racional de la decisión pública de las democracias modernas. Y ni tan mal, dirán muchos. Lo que ocurre es que, en el entretanto, estamos cambiando tan rápido que ya ni nos conocemos³ y el pequeño Frankenstein que somos como sociedad crece desigual, contradictorio y amorfo. Las democracias modernas viven un momento de cierto paroxismo y en el entretanto el sector privado empuja en distintas direcciones, en parte aprovechando la dejación y en parte por necesidad, porque la opción de esperar se hace ya insostenible. Si la España 2018 se antoja (pre) electoral y seguirá así hasta 2020, ¿qué intentos veremos de contrarrestar esa incertidumbre, complejidad y conflicto de las que hablábamos?

Aquí, algunas de las claves en marcha:

1. No solo incidir en política, sino ocupar un espacio público. Si los poderes públicos no son capaces de crear entornos que ofrezcan respuestas a los retos que llegan, serán las empresas y la sociedad civil organizada quienes hayan de hacerlo, diseñando desde lo privado los contornos del futuro gobierno de las sociedades. En ello, ya están trabajando muchas compañías y Silicon Valley se lo ha impuesto como casi una misión. Lecturas como ‘The Know-It-Alls. The Rise of Silicon Valley as a Political Powerhouse and Social Wrecking Ball’ de Noam Cohen o “La Siliconización del Mundo“ de Éric Sadin o el best-seller de Yuval Nöah Harari “Homo Deus“ apuntan en esa dirección y es interesante seguirla, por escalofriante que pueda parecer.
2. La autoregulación. En línea con lo anterior, hay sectores pendientes de regulación en alguno de sus aspectos cuyos miembros optarán por unirse con sus iguales (competidores) para definir juntos el marco de relación y las reglas del juego básicas de las que se van a dotar. Siempre es más sencillo para las administraciones públicas regular desde un consenso ya creado (¿cuál es la propuesta del sector en su conjunto?), que tenerlo que buscar. Esta vertiente tiene mucho del lobbying jurídico tradicional y rescata una idea muy medieval, la de los gremios. Caminamos hacia el siglo de oro de la autoregulación, única alternativa, para muchos, de reducir la incertidumbre y encontrar alternativas que ofrezcan cierta seguridad jurídica.
3. Expertología. A la confusión y complejidad reinante solo se le puede responder desde la investigación, el conocimiento y el pensamiento adaptado. Las empresas que quieran posicionarse cerca de lo público, tienen la oportunidad de invertir en sus propios observatorios, solos o a través de alianzas, obligarse a levantar la mirada más allá del plan de negocio, de la legislatura, y de los intereses del sector en el corto plazo, y trabajar, no solo en nuevas respuestas, sino, y, sobre todo, en las nuevas preguntas.
4. Multidisciplinariedad. La complejidad se combate con conocimiento e investigación, decíamos, pero también con una visión 360º de la realidad, en la que todos los puntos de vista y todas las ciencias quepan. La transversalidad abre una oportunidad a las empresas de diferenciarse en su propuesta política a través de un análisis multidisciplinar del problema que arroje una respuesta única, disruptiva e integral. Es el momento de los equipos multidisciplinares o, de mínimos, el de la red multidisciplinar.
5. Diálogo disonante. Asumido que consumimos, aprendemos, nos informamos y nos relacionamos de acuerdo con nuestros valores y marcos, buscando consonancia con nuestros principios y creencias, y reduciendo contradicciones⁴, las empresas tienen la oportunidad de romper ese filtro burbuja del que hablaba Pariser y rodearse de puntos de vista y análisis disonantes, que ayuden a avanzar disruptivamente. Es el momento de las grandes alianzas entre distintos, de los mestizajes, de invitar a la misma mesa a contrarios, dejarles hablar, escuchar activamente y, después, tomar decisiones. Llevar la contraria con criterio, estará bien visto.

Acerca de Carmen Muñoz

Directora de Asuntos Públicos en LLORENTE & CUENCA. Ha sido directora ejecutiva de la consultora Rosa Gómez-Acebo (consultores de comunicación), donde dirigió y coordinó la estrategia de comunicación y asuntos públicos de los clientes. Ha desarrollado gran parte de su trayectoria en el ámbito de la comunicación institucional como directora de comunicación de Unión Profesional (colegios profesionales). Además de diversos artículos, entre ellos Geopolítica del lobbying, es autora del manual “Comunicación. Colegios profesionales y colegiados”, publicado en 2009. Desde 2006 ejerce como profesora de asuntos públicos y comunicación en distintas instituciones y es docente de la Escuela Internacional de Comunicación y Asuntos Públicos de la Universidad Rey Juan Carlos. Es licenciada en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid (UCM), graduada en Gestión Empresarial y Dirección de Comunicación por el Instituto de Empresa (IE) y en Dirección de Campañas Electorales por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE).